Gastbeitrag: Typische Hürden bei der Digitalisierung im Mittelstand – und wie man sie nimmt. Von Lutz Keller.

Foto: Consol Der Autor Lutz Keller ist Leiter DevOps bei Consol Die interne Logik der Digitalisierung rückt die IT in das Zentrum strategischer und taktischer Unternehmensentscheidungen. Bei der Umsetzung der digitalen Transformation in eine erfolgreiche Praxis besteht aber vor allem im Mittelstand noch reichlich Handlungsbedarf.

Digitale Geschäftsmodelle sind ohne das Rückgrat einer innovativen und effizienten IT weder vorstell- noch umsetzbar. Die IT soll die komplementären Rollen als Vordenker, Ideenlieferant, Taktgeber und ausführendes Organ parallel ausfüllen, dabei kosteneffizient und flexibel genug sein, um jederzeit für die Volatilität digitaler Entwicklungen gerüstet zu sein.

Dieses anspruchsvolle, komplexe Anforderungsprofil wird in der Praxis durch den Unternehmensalltag oft konterkariert. Im Alltag wird die IT nach wie vor als eher limitierender Faktor wahrgenommen und nicht als der notwendige Motor und Transmissionsriemen der Digitalisierung. Dahinter stecken jedoch weder böser Wille noch Unfähigkeit, sondern schlicht und einfach die Tatsache, dass Aufbau und Struktur der in der Regel internen IT-Ressourcen bereits vor der Digitalisierungswelle chronisch überlastet waren – und nach wie vor sind. Schon immer stand die IT unter dem ständigen Druck, den laufenden Betrieb aufrechtzuhalten und sich dabei gleichzeitig innovativ auf die Anforderungen von morgen einstellen zu müssen. Daran hat sich im Prinzip nichts geändert.

Wege aus der Sackgasse

Die zusätzlichen typischen Anforderungen der Digitalisierung, wie etwa kurze Time to Market und die damit verbundene Agilität und Skalierbarkeit, sind so nicht zu erfüllen. Die bestehenden Konzepte, Kompetenzen und Ressourcen müssen also überdacht werden.  Besonders im Mittelstand herrscht in Sachen digitales Rüstzeug noch großer Nachholbedarf. Während Konzerne und Großunternehmen für die digitale Transformation in der Regel auf große interne IT-Abteilungen und eine ausdifferenzierte, bestens qualifizierte Partnerlandschaft zurückgreifen können, fehlt es im Mittelstand oft noch an einer ausgeprägten IT-Expertise. Die Differenzen zwischen den Anforderungen und dem Instrumentarium zu ihrer Bewältigung sind hier vielmehr besonders groß. Wünsche des Business und Wirklichkeit der IT klaffen oft so weit auseinander, dass dringender Handlungsbedarf besteht.

Immerhin, die Tragweite dieser Situation ist offensichtlich erkannt. So fördert die IDG-Studie „IT-Modernisierung 2021“ zutage, dass vor allem Unternehmen aus dem Mittelstand mit bis zu 500 Mitarbeitern den Bedarf sehen, geschäftskritische IT-Umgebungen zu modernisieren. Die Impulse zur Implementierung von neuen Anwendungen, Systemen und Cloud-Computing-Strategien kommen primär aus den Reihen von Geschäftsführung und Management (43 Prozent). Die IT- und Fachabteilungen dagegen agieren eher verhalten – sei es nun, weil jede Änderung der Situation zunächst noch mehr Belastung verursacht oder weil  die Modernisierungsbestrebungen als latente Kritik verstanden werden.

Foto: iStock Gelungene Digitalisierungsprojekte sind nie Selbstzweck, sondern dienen immer der Verbesserung unternehmerischer Prozesse Komplexe Aufgabenstellung

Wie virulent dieses Thema dagegen in den Führungsetagen bereits ist, mag die Tatsache veranschaulichen, dass die Kosten und Aufwände der digitalen Modernisierung nicht als ausschlaggebender Faktor angesehen werden. Technologische Aspekte (33 Prozent) und die IT-Sicherheit (35 Prozent) gelten als viel wichtiger, also Fragen, die eigentlich in den Kompetenz- und Wirkungskreis der IT-Abteilungen gehören. Um so bedenklicher ist es, dass die interne IT-Power dafür oft zu schwach ist: Nur rund 27 Prozent der befragten Unternehmen haben genügend eigene Fachleute, um eine Modernisierung der Systeme und Umgebungen durchzuführen. Das ändert allerdings nichts an der Tatsache, dass sie dafür dringend gebraucht werden. Die Lösung dieses Dilemmas kann daher nur durch externe Unterstützung kommen.

Die Aufgabenstellungen bei der digitalen Transformation sind komplex. Sie beginnen typischerweise mit der Fragen-Trias: Wo beginnen wir mit der Modernisierung? Wie können wir im Rahmen der bestehenden IT-Systemlandschaft mit einem begrenzten Risiko das meiste erreichen? Können wir das Ende der notwendigen Investition absehen? Aus diesen eher generischen Fragestellungen resultiert dann ein differenzierter Katalog, der auf die jeweiligen Besonderheiten und Spezifika des jeweiligen Unternehmens abgestimmt wird, und dessen Beantwortung dann als handlungsweisender Leitfaden die weiteren Digitalisierungsschritte definiert. Zu den typischen Fragen dort zählen Punkte wie: Wohin entwickelt sich mein Geschäft die nächsten fünf bis zehn Jahren? Wie agil und flexibel soll mein Geschäft sein? Rechne ich mit Lastspitzen? Wie kritisch sind meine Daten? Kommen Cloud-Services für mich überhaupt in Betracht – und wenn ja in welchem Rahmen? Wie amortisiert sich ein Infrastruktur-Update? Was passiert mit den Legacy-Systemen und postproduktiven IT-Ressourcen?

Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich die spezifischen Aufgabenstellungen, die dann zu einem Gesamtbild verknüpft werden. In der Umsetzung sollten dann unzureichend integrierte Lösungsinseln vermieden werden, auch wenn dann die digitale Reise einen längeren Atem erfordert.

So kann beispielsweise die als Lösung gefundene Containerisierung der Applikationen und die Einführung eines Container Management Systems nicht ihr volles Potential entfalten, wenn nicht gleichzeitig auch die Architektur der Applikationen entsprechend angepasst wird. Wird dieser Weg jedoch zu Ende gegangen und auch die Applikationen modernisiert, so kann das Unternehmen noch lange Jahre von der Zukunftsfähigkeit der Lösung profitieren.

Digitale Transformation ist kein Selbstzweck

IT ist nach wie vor kein Selbstzweck, sondern dient immer den unternehmerischen Prozessen. Dieses Mantra sollte auch bei der digitalen Transformation stets im Hinterkopf bleiben. Digitale Geschäftsmodelle und deren unendliche Möglichkeiten müssen operativ umgesetzt werden, um im Sales Cycle mit seinen kundenorientierten Marketing-, Sales- und Servicefunktionen, in den Abteilungen wie Human Resources oder Controlling und natürlich in der Leitungsebene mit den Strategie- und Stabsabteilungen anzukommen.

Bei allen Aktivitäten rund um die digitale Transformation gelten zwei Hürden als besonders schwer zu nehmen: Erstens die begrenzende Wirkung festgefahrener Denkweisen und zweitens die tradierte Rolle der IT als reiner Dienstleister für Workflows und Prozesse, die an anderer Stelle konzipiert worden sind. Bei der Überwindung dieser Hindernisse kann sich die Unterstützung durch externe Expertise als besonders hilfreich erweisen, und das über alle Phasen der Digitalisierung hinweg. Sie beginnt idealerweise schon im Planungs- und Evaluationsstadium,

zum Beispiel beim Alignment von Business und IT, das für die Wettbewerbsfähigkeit der kommenden Jahre und die nachhaltige Wirkung der eingeleiteten Transformation ein wichtiger Grundstein ist. Sie hilft aber auch bei der operativen Umsetzung, etwa im Bereich der Software-Architekturen und Container-Plattformen, in dem IT-Dienstleister naturgemäß über weitaus mehr Erfahrung und Kompetenz verfügen als mittelständische Unternehmen mit ihren, wie beschrieben, in der Regel begrenzten IT-Ressourcen. Die clevere Arbeitsteilung zwischen internen und externen Ressourcen ist daher eine der wichtigsten Grundlagen für die erfolgreiche Digitalisierung mittelständischer Unternehmen.

Der Mittelstand gilt zu Recht als tragendes und treibendes Element der deutschen Wirtschaft, und ist daher in seiner Bedeutung kaum zu überschätzen. Er ist für die aktuellen Herausforderungen insgesamt sehr gut aufgestellt. Für die anstehenden Aufgabenstellungen im Rahmen der digitalen Transformation allerdings muss er seine IT-Expertise dringend ausbauen und neu ordnen.